第四版-总第465期 发行时间:2017年11月30日 查看大图

第四版[浏览361次]

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企业要实现长久的生存与发展,必须时刻保持内生动力的毫不懈怠。一个人要有所作为,必须保持每日三省吾身的自我激励。
2009年8月23日,杨伟董事长在赌博管理课堂的第一课,为企业管理人员讲授了《从优秀到卓越》。杨伟董事长从“优秀是卓越最大的敌人”、“先人后事是实现卓越的必要条件”、“训练有素的学问是卓越的基本素质”等方面,教导管理人员不能止步不前,要不但创新、不断超越,才能实现优秀企业向卓越企业的跨越。
2013年4月27日,针对部分管理人员工作标准不高、责任心不够、实行力不强,思想观念有所懈怠、工作作风不扎实,做人、做事、做企业的“三个意识”不到位等问题,企业下发了关于《改进工作作风、提高工作效能》的八项要求、五项措施。
2017年11月24日,杨志泰总裁到深圳HUAWEI集团交流学习后,为企业管理人员讲授了《永远要有一面镜子——HUAWEI企业带给我的启示》,同时与高层管理人员分享了《HUAWEI管理惰怠行为18条》。
杨伟董事长强调:随着企业不断发展,骄傲自满情绪有所滋生,不负责任、推卸责任的事时有发生,甚至存在欺上瞒下的行为。要在根本上解决问题,要有不怕倒退、壮士断腕的勇气。
杨志泰总裁指出:HUAWEI十八条,非常值得企业各级管理人员警醒的阅读和反思,大家以为十大赌博网站排名已经取得成功的同时,冬天离大家又有多远呢?
 
《HUAWEI管理惰怠行为18条》解读
 
HUAWEI成功的一个很重要的因素,就是始终警惕员工惰怠的蔓延和泛滥。
没有什么能阻挡大家前进的步伐,唯有组织内部的惰怠与腐败。要杜绝腐败,惰怠就是一种最广泛、最有害的腐败,人人皆有可能为之,不要以为与己无关。置企业于死地的往往就是这种成功以后的惰怠。
——任正非
1、安于现状  不思进取
安于现状、不思进取应该只适用于大家的少数的管理者,虽然不多,但肯定存在。对于管理者而言,你敢不敢于去挑战新的领域,敢不敢于去挑战新的难题,敢不敢于有所追求?如果是不敢的话,都是安于现状的表现,也是不思进取的表现。
2、明哲保身  怕得罪人
大家有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都讲得头头是道,但就是不敢站出来说话、反馈问题,或者不敢去推动,怕得罪周边,怕得罪领导,还怕得罪下属。这样,在大家这么大的组织里,在流程还不健全的情况下,这种管理者怎么能推动解决问题,怎么能够当责,怎么能够持续改进?
3、以领导为核心  不以客户为中心
现在企业最深恶痛绝的就是做PPT。有些主管在给上级做汇报前,为了做一个汇报PPT,不知道要召集自己的下属开多少次会。所以任正非说,以后要做什么事情都不敢提前通知,都得临时通知,别为了他要来听一次汇报,要来看一看,下面就花费很多时间,搞很多人做胶片。
任总的所有讲话都是自己亲自写的,从来都不让别人写,他写完后再征求EMT(EMT是HUAWEI日常经营的最高责任机构,受董事会委托实行HUAWEI的日常管理。)成员的意见,让大家看写得对不对。
大家的主管就不能向任总学习吗?你要汇报的胶片,能不能自己写?写完了,可以像任总一样把大家召集起来一起评审。你要自己写的话,我相信不会超过很多页,也不会弄得花花绿绿,搞得那么漂亮了。为了美化、格式好看,而浪费下属和你自己大量的时间,这是不增值的。不能以领导为核心,大家首先不要组织大队人马来写汇报胶片。大家要做增值的部分,坚决不做不增值的部分。
4、推卸责任
面对问题,部分高级主管已经形成了习惯:首先是搞清楚是别人的问题,那就跟自己没关系了。如果发生任何事情,主管都习惯性地先看自己有什么问题,都先把自己的原因找出来,那么真正的原因就出来了。但大家最习惯的却是先找别人的问题,不找自己的问题;还有一种情况,就是老担心别人做不好,不担心自己做不好。现在很多人,很习惯去讲一大堆别人的问题,从来不讲自己的问题。
5、发现问题不找根因
出了问题后整个过程中就是投诉,就是指责,却不知道到底是什么原因。相当多的管理者,养成了一个非常不好的习惯,出了什么事情,打个电话“你搞定”;上级领导问他“你抓了没”,他说“抓了”。大家只是打了一个电话,或者批示一下,这样怎么能够把事情搞透彻,怎么能够找到解决办法?怎么能真正解决问题?
6、只顾部门局部利益没有整体利益
有些主管为了自己的部门利益,明明知道影响企业利益,明明知道企业的想法和要求,却在下面想方设法,花了很多时间、精力去搞他的小九九。尤其涉及到大家有业务拆分和整合、团队和人员要划分的时候都表现得非常明显。你这样做,企业怎么敢交给你更大的责任。如果你的责任更大,你更以局部利益为主的话,那以后企业的整体利益谁来保证?
7、不敢淘汰惰怠员工  不敢拉开差距  搞“平均主义”
其实主管对他的下属有没有惰怠的很清楚,就是拉不下面子去处理,尤其是对老员工,有些还是自己的老领导或老同事,更拉不下面子。在这种情况下,你不淘汰,你不拉开差距,你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不敬重。在大家身边,惰怠的员工比比皆是,那大家敢不敢给他降级、降等、降薪?
8、经常抱怨流程有问题 从来不推动流程改进
有主管经常抱怨流程多、流程复杂,并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题,一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。大家希翼所有觉得流程有问题、流程多的人,要给所在组织的质量与运营组织、QA(Quality Assurance,品质保证)提出来,这样才好改进。很多人就只抱怨,而且最后都成了口头禅,动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展,但从来不去推动流程的改进,从来不指出哪里流程多了,哪个流程长了,哪个流程有问题。那怎么改进呢?
9、不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区
有主管不想去新领域,不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希翼干部、骨干能到新领域去,有人就怕这个怕那个,患得患失。
10、不敢为被冤枉的员工说话
有的主管怕为被冤枉的员工说句公道话,因为说了,可能就会被企业“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了,为什么不敢说呢?要么你根本就不对这个员工负责任,要么就是怕说了以后被主管批评,怕得罪人。但如果你都不敢说话,那又如何保护他们?
11、只做二传手 不做过滤器
有很多主管只做二传手,不做过滤器。任何地方来了事,他马上就传下去了,不管这个事情该不该做、要不要做,反正不是自己亲自做,这样一来就让下属苦不堪言,不能聚焦工作。
12、热衷于讨论存在的问题 从不去解决问题
很多主管讨论存在问题的时候,都是洋洋洒洒,能道出具体问题来,但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题,或者是现在政策实行上存在的问题。作为主管,如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉,那么很多问题就没有了,特别是潜规则。对于你解决不了的,不在你授权范围内的,若你不去推动解决,那怎么能够解决?
13、只顾指标不顾目标
在大家当中,存在一些主管只关注KPI的完成,但不知道KPI完成得很好是为了什么。比如某个平台,每年的考核指标都很好,因为考核指标都是质量、进度、网上问题,但慢慢把自己做没了。
HUAWEI到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统,还是仅仅为了追求网上没事故?因此各级干部都要思考,大家的工作到底是为了什么,不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作,就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。
14、把成绩透支在本任期,把问题留给下一任
只关注现在不关注未来,该投入的不敢投入,不敢在新领域、新产品上投入,不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入,甚至只关注仗打得漂亮,而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。如果大家只关注眼前,HUAWEI就会失去竞争力,这样的干部就是不当责。
15、只报喜不报忧  不敢暴露问题
捂盖子现象不能说少,无论是写总结还是做述职,讲起成绩、经验来头头是道,问题和不足则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子,搞“和谐”,不主动暴露质量问题、流程实行问题,甚至为了过TR(TechnicalReview技术评审)点而作假。如果大家睁一只眼、闭一只眼,马马虎虎应付了事,那产品的质量就没办法保证,大家就会失信于客户。
16、不开放进取  不主动学习 业务能力下降
有一部分干部凭着经验做事,走的是“经验主义”的老路。HUAWEI要从“土八路”走向正规军,过去的成功经验并不是未来前进的方向标,必须开放自己,自我批判,时刻学习。大家在CT(通讯技术产业)领域的成功,不能确保大家在ICT(信息通信技术)领域的成功。
17、不敢决策  不当责  把责任推给企业
这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果,还是评亮点和表扬信?说起来大家都清楚评的是责任结果,但真正评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正?就是大家各位主管。
18、只对过程负责,不对结果负责
有些主管只关注“我做了呀”,但不管“做的结果如何”。只对过程负责,不对结果负责,就会形式主义,很容易把事情复杂化,把动作做得很优美,效果却不好。
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